销售为王 中国专业音响的春天在哪里？

    首先被众多企业看好的渠道模式是特许经营，即采取代理销售的模式，这样不会花费企业大量资金，又可以迅速扩张销售网络。这种渠道具有交易周期短，交易成本低，资金流转率高，客源稳定、持续等优势。

    一级代理商再采用下级区域代理的方式，拓展二线、三线区域业务，他们只负责渠道的维护和补货，这样就给企业留出了大量的资金和精力投入新产品的研发、品牌的推广和销售管理工作。反过来，产品的快速更新和品牌知名度的提高，降低了代理商终端销售难度，通过这个营销渠道实现了互利共赢的目标。

    音王音响08年将国内的营销策略定位为“分销为主，直销为辅”的销售模式。截止到09年4月，分别设有华北、华中、华南、上海、杭州五大分公司，全国超过一半省份签订了省级或地市级城市代理，并建立了持续长久、稳固的合作关系。

    BOSE、BMB、YAMAHA等国外著名音响企业都在中国设立了办事处和代理商，直接负责中国市场的营销。（延伸阅读：HK-audio在印度拉响分销战略号角）目前，中国国内专业音响行业正在与外国大集团、大企业在中国的销售分部及代理商同台竞争。

    此时的中国专业音响企业，正面临着巨大的发展机遇，也面临着残酷的挑战。

    据笔者了解，国外音响品牌在中国的代理模式已经十分成熟。笔者从日本某专业音响品牌北方总代理口中得知，代理国外知名品牌的竞争十分激烈。作为地区总代理，每个月都有最低销售任务，而且要在规定时间将销售额上缴企业设在上海的办事处。

    但从另一角度分析，代理商赢得了更多客户的青睐。一方面，代理商能保证产品的质量，每件产品都有防伪标签，只要在终端设备输入防伪密码，就可现场鉴别产品的真伪。另一方面，代理商处于供应链的上游，产品价格比经销商低廉，一些客户（尤其是工程公司）习惯从代理商那里大量购货。

    渠道支持 企业如何与代理商打好配合战

    首先，企业必须减少供应链系统的级数，将终端市场信息与企业建立直接联系，实现需求信息的集中管理。

    目前，中国专业音响企业面临的现状是，不能将销售网络遍及全国各地，最多停留在二线城市，而且产品一般要经过全国各地代理商和经销商构成的多层次营销网络销售给最终用户，因此整个供应链非常长。

    只有缩短供应链，才能提高销售效率，加快资金回笼，避免虚假产品乘机而入。一个典型的例子就是，三基音响于09年4月对市场组织架构进行了调整，意图十分明确，成立公司直属的南北两大事业部，并各自成立自己的技术和推广部门，服务于本区域代理商和客户，并提供全方位售后服务，实现企业、代理、终端客户更紧密的合作关系。

    第二，企业必须重视产品创新和品质提升，自身技术的提高有助于占领市场制高点，凝聚企业竞争实力。

    有学者指出，随着网络数字等新技术的全面引入，中国专业音响能否全面走向世界，取决于企业能否及时采用新技术、新设计、新工艺、新材料。

    纵观整个世界专业音响行业，大品牌之所以保持领先优势的秘诀在于，开发客户潜在需求，运用新技术成果源源不断的推出新产品。创新产品使得这些大品牌始终引领世界专业音响的发展方向，国内落后品牌则处于被动跟风、盲目模仿的境地，“创新落后，导致步步落后”。

    第三，要增加对代理商的支持力度，适当提高综合推广费用开支，强化对代理商和终端客户的售后服务。通过规范和引导使代理营销模式走向标准化，形成统一的对外形象和经营管理制度，逐渐构建企业品牌航母。

    据笔者了解，大多数代理商既负责产品销售，又承担工程安装、调试和售后维修，但是代理商并不精通复杂技术，企业虽懂技术又不能建立全国性的售后服务体系。所以企业多了一重责任，就是对代理商进行必要的技术培训，确保产品售后服务到位、及时、有效。

    第四，企业要通过承接音响工程构建良好的对外形象。中国大多数音响工程都通过招标的形式向社会公布，一些实力雄厚、技术力量强劲、发展比较成熟的音响企业应积极参与工程投标，将自己打造成一个设计、技术、服务样样精通的工程商。

    如果说，采用代理的方式是为了销售产品，那么工程包装则是为赚取品牌的提升，知名度的提高，间接的扩大销售。打造工程包装品牌形象对企业的影响远远高于工程本身。一些样板性的工程将全面提升企业的综合形象，是企业通向高端市场的有力通行证。国产品牌锐丰LAX成为2008奥运会主场馆“鸟巢”扩声系统的指定音响品牌，就是一个极好的范例。

    销售为王，对任何一家经营性企业来说都是不变的法则，但经营业绩的优劣有赖于企业长期、持续、不间断的渠道建设。通过经营思维的创新、代理制度的完善，以及与代理商的逐渐磨合，相信中国专业音响的春天会提前到来！